在经济下行时，企业面临的许多问题都会显露出来，其中最明显的表现就是业绩的下降。如果你的企业也遇到了这个问题，那么你需要检查以下几点：

1. 领导们现在试图实现的结果是什么？你是否能够快速了解到这个答案？

【资料图】

2. 是否已经指派了所有关键业绩？

3. 领导们是否清楚实现最佳业绩所需的各项要求？

4. 领导们是否按照其被赋予的层级角色进行工作？

5. 是否用了正确的方式完成正确的工作？

6. 有哪些领导约束了其直接下属业绩的发挥？

7. 你是否清楚自己的角色？

作为管理者，如果你不能回答这些问题，你的企业很可能会遭遇困境。虽然在经济快速增长或经济形势稳定的情况下，企业还有可能回避这些问题，但一旦面临经济危机或变革的关键时期，这些问题就不能被忽视。

斯蒂芬·德罗特认为，业绩梯队模型是解决这些问题的有效方法。具体步骤如下：

第一，明确建立业绩梯队的目的：首先要弄清楚你想要实现什么样的业绩。

在开始任何工作之前，你必须明确通过业绩梯队实现的业务结果或好处。简言之，业绩梯队模型有助于选择正确的工作任务和设定适当的业绩衡量标准。以下是一些实际案例中的企业使用业绩梯队模型的目标，希望能给你带来启发：

1、采矿业：根据不同层级的业绩要求，下放与之相匹配的责任和权力；

2、快消品业：加快发展负责某一国家业务的事业部总经理；

3、软件业、酒店业：实现企业向新地区或国家扩张；

4、交通运输业：调整领导者的工作重点，明确企业内所有层级领导的预期工作贡献；

5、生活消费品业：实施组织变革；

6、建筑业、金融业：促进企业领导力发展；

7、制药业：降低企业经营成本。

在建立业绩梯队模型时，必须明确其目的，尤其是在进入验证并确认衡量标准阶段之前。因为在收集数据和信息的过程中，需要与许多人进行访谈，被访者也需要了解建立业绩梯队模型的目的。当然，建立业绩梯队还有其他目的，但其核心在于在开始建立模型前，应该花费更多时间来考虑和与大家讨论：为了实现更好的业绩或获得更大的成功，企业运作方式和领导的工作任务需要哪些调整或提高。

此外，还需要分别考虑和综合考虑各个层级领导所做和未做的工作。通过业绩梯队，可以实现分配尚未落实的工作任务，加强对有待提升领域的重视，向下转移原属于下属的工作任务，以及对各层级领导的日常工作提出更多挑战，进而帮助领导成长和发展。

第二，收集数据和信息。

在建立业绩梯队模型的过程中，收集数据和信息是至关重要的一步。需要确定企业需要实现的业绩目标以及目前未实现的业绩，以此作为建模的基础。在进行数据和信息收集时，必须遵循严格的访谈规则，以考虑所有层级的回答，而非只重视某些人或特定职能部门领导的意见。只有从全局出发获得最佳答案，才能建立一个理想的业绩梯队模型。访谈者必须使用一套标准化的访谈提纲，并能够深刻理解何为有效答案。如图：

【访谈问题示例】

访谈提纲的确定与建立业绩梯队模型的目的直接相关，直接决定企业能否建立一个理想的业绩梯队模型。核心问题通常与被访谈者从事的工作本身有关，而随机问题则会涉及建立梯队模型准备工作相关的问题、可能出现的变化、层级之间的特别关系以及其他需要了解的具体问题或机会。

第三，整理和分析数据。

在整理数据时，应该考虑数据之间的相互支持关系。例如，评估企业领导者在吸引顾客方面花费的时间，需要同时考虑领导和团队管理工作的重要性。此外，还需要根据预期业绩目标来评估领导在决策上的合理性。同时，也要确定企业遇到的障碍是否属于正常情况。

对所有访谈回答进行汇总和分析可以帮助企业领导层解决两个重要问题。一是确定每个层级应采用什么样的业绩评价标准，二是这些标准应具有什么样的挑战性。

其实，通过观察被访谈者的实际工作，了解他们对工作的认知，倾听他们的“第一反应”和深入追问，可以更全面地了解领导们的工作方式。有时，访谈汇总的结果可能会出人意料，促使企业重新评估建立业绩梯队模型的目的。

第四，明确各层级要实现的业绩和其衡量标准。

在对每一个层级上的6～10名员工进行访谈后，你就可以开始着手建立业绩梯队模型了。首先从企业的一线经理开始，按以下这些步骤来制定。

1、通读每个被访者的记录，熟悉其工作内容及对所在层级的认识。

2、从访谈回答中挑选出所有的名词，这些名词反映了企业的业绩，比如战略、销售、团队、供应商、费用以及人才等。

3、选择匹配企业或业务的工作类别，如运营业绩或者财务业绩、管理业绩、领导业绩以及关系业绩。

4、将业绩梯队模型的第一列设为“业绩领域”栏，如下图，是“某集团高管业绩梯队模型实践”案例。建完这列后，将所有的名词对应放入已选择的工作类别之中，并对所形成的业绩列表的完整性进行判断。

【某集团高管业绩梯队模型实践】

5、通过判断，确定业绩列表中遗漏了哪些业绩，并作出相应补充。

6、设定衡量标准。将业绩梯队模型的第二列设为“全面业绩”栏，如上图“某集团高管业绩梯队模型实践”。现在，我们需要做出两个重要决策：第一，我们需要确定充分履行业绩表现的标准位置，这是一个关键的决策，因为设定过低会对后续的提高标准造成困难。第二，我们需要决定业绩衡量标准的数量，因为并非所有任务都需要设定衡量标准，而且每年的重要任务也不尽相同。我们建议根据企业当年的运营计划和战略，选取20-25项最重要的任务，并为这些任务设定衡量标准。

7、定义“卓越业绩” 。将业绩梯队的第三列定义为“卓越业绩”栏，如上图“某集团高管业绩梯队模型实践”。要达到卓越业绩，必须同时满足以下三个条件：第一，业绩远远高于预期，只有高出几个百分点的业绩并不能算作“卓越业绩”；第二，“卓越业绩”往往是同事中最优秀的，是其他人赶超的榜样；第三，“卓越业绩”可以是与工作部分相关但完全创新的事情，或者是在企业中其他人没有想过的。但需要明确的是，并非每一个“全面业绩”都需要对应的“卓越业绩”。例如，安全这一业绩衡量标准与上述三个条件都无关。不论企业经营目标是什么，一年内不出现工伤或意外事故都应是最理想的目标之一。

8、定义工作价值观的转变 。工作价值观仍然是决定企业领导升职的关键因素，同时也是某些员工未能达到要求标准的主要原因。因此，各级领导必须了解当前和新层级工作的价值观，并切实加以转变。

9、决定你的业绩梯队模型中还应该包含哪些内容。除了“全面业绩”和“卓越业绩”之外，我们还需要考虑其他内容，如“工作重点”以及“技能、知识和工作经验”等。这些内容对于建立全面的业绩梯队模型非常重要。

需要强调的是，业绩梯队模型的建立并不意味着要取代企业原来的业务规划流程，相反，业绩梯队是对业务规划流程的补充。将关键绩效指标或者具体目标与业绩梯队结合起来，可以作为每一位领导的考核标准。通过建立业绩梯队模型，企业可以更加明确各层级的业绩目标和衡量标准，进而更加高效地管理业绩。

第五，确认衡量标准并获得领导的同意。

在实际应用新建立的业绩梯队模型之前，企业内的被访谈者和高层管理团队需要对模型进行集体确认，以确保没有问题。这种集体确认是最有效的方式，因为它可以促进大家共同讨论、提出意见并听取意见。这样才能够帮助每个人规范他们将来工作中的业绩行为，并确保每个人对一些关键概念都有统一的定义和理解。在确认衡量标准的过程中，获得领导的同意是至关重要的，因为他们可以为将来的实施提供支持和指导。

第六，允许业绩梯队模型有一定的灵活性：允许不同的工作团队根据其具体需求调整业绩衡量的标准。

你在企业内如何使用业绩梯队要基于对企业当前需求和对员工吸收程度的认识进行选择。一些企业建议，使用业绩梯队模型的25项标准来评价企业领导，而不是用5个或6个关键绩效指标或目标考核，这种做法显得过于烦琐。因此，它们仅仅将业绩梯队模型用于企业领导力的发展，至少在该模型第一年应当这样使用，他们这样做的理由是业绩梯队的概念在被实施前首先应该被大家所熟悉。

有几家公司最初把业绩梯队模型用于改进企业的继任者计划。业绩梯队对企业的每一层级都进行了有深度的定义，提高了对业绩和潜力评分的一致性与精确性。提高业绩表现和发展潜力的计划能够更有针对性地落地执行。如果企业没有自己特有的业绩梯队模型，继任者计划就难以有效实施。

总之，通过以上步骤，企业可以成功展开绩效梯队模型的实施。当然，在实施中可能会遇到很多问题，这就需要管理者具备具体问题的解决能力。业绩梯队模型只是一个工具，能否对企业有帮助，在企业里能够起到多大的作用，关键在于使用的人能够用到什么程度。我们都知道唯有执行才能输出结果，但真正做到的人并不多，能够做到极致的人就更少了。

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